Vitaal leiderschap; het cruciale belang van vitale leiders

De noodzaak van vitaliteit

Organisaties kloppen om verschillende redenen bij ons aan, als ze aan de slag willen met hun gezondheidsbeleid. In sommige gevallen is er sprake van een hoog verzuim en daarmee ook de bijbehorende kosten. Er zijn ook organisaties die omwille van de kosten niet aan de slag willen met vitaliteit, maar het faciliteren van een goede gezondheid zien als een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde.

Wat alle organisaties echter gemeen hebben, is dat er sprake is van een uitdaging als het om vitaliteit gaat. Structurele, cognitieve overbelasting, fysieke overbelasting en het integreren van vitaal leiderschap kunnen zulke uitdagingen zijn.

Het belang van vitaal leiderschap

Vanuit deze situatie is er dus altijd een sterke behoefte bij organisaties om aan de slag te gaan met vitaliteit. In dat geval erkennen wij als full-service vitaliteitsbureau, dat er aan drie voorwaarden voldaan moet worden om medewerkers mee te krijgen in een positieve cultuurverandering.

Ten eerste moeten de medewerkers willen. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn om verandering plaats te kunnen laten vinden. Op het moment dat er geen (latente) behoefte aanwezig is om met gedrag aan de slag te gaan, dan wordt het heel lastig om gezond gedrag te realiseren. Een stukje bewustwording ten aanzien van gezondheid, is dus een belangrijke voedingsbodem om met vitaliteit aan de slag te kunnen.

De volgende stap is, dat medewerkers in staat zijn om hun gedrag te veranderen. Gedragsverandering is vaak moeilijker dan het lijkt. Later in dit stuk zal worden uitgelegd hoe dat komt. Veel mensen weten wel wat je moet doen om meer te bewegen of minder stress te ervaren, maar het ontbreekt hen veelal aan de strategie om deze kennis in het dagelijks leven toe te passen.

Een derde factor is, dat medewerkers gefaciliteerd dienen te worden in het kiezen voor gezond gedrag. Vitaal leiderschap heeft hierin een bijzonder belangrijk rol. Een teamleider die het gezondheidsbeleid omarmt en in staat is om deze door te vertalen naar de werkvloer, is daarin van cruciaal belang. Door het goede voorbeeld te geven, gezondheid uit te dragen en op de kaart te zetten, speelt vitaal leiderschap een belangrijke rol in het bepalen van de cultuur binnen een organisatie.

Waarom vitaal leiderschap cruciaal is

Vitaal leiderschap is van cruciaal belang in het streven naar duurzame inzetbaarheid. Leidinggevenden zijn namelijk verantwoordelijk voor het welzijn van hun teamleden. Vanuit deze rol is het belangrijk dat medewerkers weten hoe om te gaan met vitaliteit en schep je voorwaarden waarin het team optimaal kan functioneren. De positie van een leidinggevende maakt dat je zichtbaar bent voor het hele team. Hun gedrag bepaalt dus voor een groot deel de cultuur die binnen een organisatie als normaal wordt beschouwt. In mijn blog ‘5 tips voor het creëren van gezonde en vitale teams’ geef ik een aantal tips die leidinggevenden kunnen toepassen voor het creëren van gezonde en vitale teams.

Aanvullend voerden wij in 2020 een representatief onderzoek uit waarin we medewerkers de vraag stelden hoe zij het thuiswerken ervaren. Uit dit onderzoek kwam duidelijk naar voren, dat medewerkers vanuit huis weliswaar productiever werken, maar onder andere door het gebrek aan sociale interacties, veel minder plezier halen uit hun werk. Daar komt bij dat door het thuiswerken, medewerkers minder zichtbaar zijn. Eventuele problemen komen daardoor minder snel aan het licht, dan wanneer er dagelijks contact is op de werkvloer. Vitaal leiderschap kan in dergelijke situaties een uitkomst bieden.

Benieuwd naar een integraal stappenplan voor een modern thuiswerkbeleid? Bekijk dan ons gratis e-book 'Een integraal thuiswerkbeleid in 5 stappen'.

Vitaal leiderschap vanuit een waarderend perspectief

In vitaal leiderschap is het van belang dat je succes als uitgangspunt kan nemen. Door uit te gaan van een successituatie, wordt het makkelijker om het gesprek over vitaliteit te voeren en samen op ontdekkingsreis te gaan naar wat de volgende stappen zou kunnen zijn, die een medewerker kan zetten voor meer vitaliteit.

• Bij welke projecten zat iemand goed in de race?
• Wanneer lukt het een medewerker wel om zonder al te veel stress de dag door te komen?
• Wat waren de dagen dat iemand met genoeg energie thuiskwam om nog lekker met de kinderen te kunnen spelen?

Het voeren van een dergelijk gesprek hoeft zeker niet alleen voorbehouden te zijn aan een functioneringsgesprek, maar kan ook in de wekelijkse check-in aan bod komen. Veel leidinggevenden vinden het moeilijk om een dergelijk gesprek te voeren. Daarom wil ik je met mijn blog ‘Hoe voer je een waarderend gesprek over gezondheid’ handvatten meegeven waarmee je het gesprek over gezondheid en vitaliteit op een waarderende manier kunt voeren. Hiermee kan je de competentie vitaal leiderschap integreren in jouw beleid.

Doel vs. waardengedreven organisaties

De meeste organisaties werken bij veranderingen aan de hand van de Gap-benadering en stellen daarbij de vraag: wat is er nú niet, wat er wel moet zijn? Op basis van deze vraag, wordt er een uitdagend doel gesteld die de richting van de organisatie bepaalt. Het gevolg van een doel-gedreven organisatie: veel communiceren, veel commanderen en vooral veel controleren.

Zou het niet beter zijn als je mensen kunt inspireren door middel van vitaal leiderschap in plaats van controleren? Als je mensen kunt aanspreken op de aspecten van het werk waar ze daadwerkelijk blij van worden? Waar een doel aanspraak doet op het rationele deel van ons brein, sluit een waarde aan bij ons emotionele brein. Hierdoor is de aansluiting wellicht onbewust, maar vele malen sterker en authentieker.

In mijn blog ‘De 5 pijlers van een waardengedreven organisatie’ deel ik op basis van onderzoek en mijn persoonlijke ervaring 5 waarden waar medewerkers daadwerkelijk energie van krijgen.

De toekomst van vitaal leiderschap

Nu organisaties het hybride werken omarmen, zien we dat de thuiswerkplek structureel onderdeel blijft van de werkcontext. De verwachting is dat veel bedrijven ook in de toekomst de mogelijkheden blijven bieden om mensen thuis te laten werken.

Benieuwd waar een thuiswerkplek aan moet voldoen? Lees ons artikel 'Waar moeten thuiswerkplekken aan voldoen?'.

Dit vereist dus ook dat leidinggevenden meer en meer in staat moeten zijn, om teams aan te sturen waarvan 40 tot 60 procent van de gevallen niet meer op kantoor werkt. Hierdoor ontstaat voor de leidinggevende ook een toegenomen uitdaging om medewerkers te kunnen begeleiden op afstand. Zodra de afstand tot de medewerkers toeneemt, zie je dat leidinggevenden veelal een toevlucht zoeken in de 3 C’s van leidinggeven. Leiders sturen in dit geval vooral aan door te Controleren, te Communiceren en te Commanderen.

In onze trainingen leren we vitale leiders echter hoe ze meer kunnen bereiken door vooral gebruik te maken van de 3V’s van vitaal leiderschap, namelijk: Vertrouwen, Verbinden en Vakmanschap. Dit vereist echter wel een andere insteek dan we gewend zijn en behoeft dus ook een vitale leider die in de toekomstige situatie het verschil kan maken.

Dienend leiderschap: waar ligt de regie op gezondheid?

Dienend leiderschap. We horen de term steeds vaker. Maar wat doet een dienend leider en hoe verhoudt zich dat tot vitaal leiderschap? Om het concept dienend leiderschap goed te begrijpen, is het belangrijk om de vraag te stellen: waar ligt de regie, als het gaat over gezondheid? Is het de medewerker die zelf actie moet ondernemen om een gezonder leven te leiden of dien je als organisatie hierin de medewerker te begeleiden.

Een klantvraag die wij regelmatig krijgen is: hoe kunnen we de regie ten opzichte van gezondheid terug bij de medewerker leggen? Veelal ligt hier een probleem aan ten grondslag dat een organisatie het vitaliteitsbeleid dermate proactief heeft ingericht, dat de medewerkers passief zijn geworden. Doordat medewerkers nergens zijn meegenomen in de initiatieven op het gezondheidsbeleid, zijn deze achterover gaan leunen.

Vicieuze cirkel van gedrag

Het bovenstaande probleem kan zich voordoen op macroniveau als een organisatie aan de slag gaat met een vitaliteitsbeleid, maar speelt zich ook af op microniveau op de afdeling. In dit geval ontstaat er een vicieuze cirkel waar je moeilijk uit kunt komen. Het begint dan met de zienswijze van een leidinggevende, bijvoorbeeld ‘medewerkers moeten meer bewegen’. De vitale leider gaat dan aan slag met het regelen van zit/sta-bureaus en organiseert een aantal bootcamp-sessies op locatie.

Het gevolg is, dat medewerkers het beeld krijgen dat ze het niet goed doen. Ze willen wel bewegen, maar wegens de enorme drukte ontbreekt het hen juist aan de tijd om mee te doen aan de wekelijkse bootcamp-sessie. Medewerkers zullen de goed bedoelde voorstellen dus afwijzen en soms zelfs saboteren. De consequentie daarvan is, dat de vitale leiders teleurgesteld raken en denken: ‘zie je wel’. Ze willen
helemaal niet geholpen worden. Een leidinggevende geeft het dan op, of nog erger, gaat nog harder proberen deze fout ingeslagen weg te blijven volgen.

Dienend leiderschap – de rol van vitaal leiderschap

Onze ervaring heeft geleerd dat deze vicieuze cirkel opgelost kan worden, op het moment dat een vitaal leider zich dienend opstelt. Dit kan ten aanzien van enerzijds de organisatiedoelen en anderzijds de belangen van de medewerker. Een dienend leider heeft de cruciale rol om deze twee aspecten van de organisatie met elkaar te verenigen.

In de basis is er de medewerker die zich als specialist/vakman opstelt en graag het juiste doet voor het bereiken van de organisatiedoelen, waarbij hij of zij af en toe tegen een probleem aan loopt. Te veel werk, onduidelijk wat zijn of haar rol is, ziekte of een tijdelijk gebrek aan motivatie. Het is in zo een geval aan de leidinggevende om hierin een faciliterende rol te pakken, waarbij de leidinggevende de medewerker ondersteunt en begeleidt om het juiste te kunnen doen. Cruciaal in deze stap is, dat de leider nooit het stuur van de medewerker overneemt. Door het toepassen van de juiste gesprekstechnieken, behoudt de medewerker de regie over zijn of haar eigen probleem, dit terwijl de leidinggevende de medewerker bijstaat in de oplossing. Ondanks de harde deadlines en afspraken over resultaat, is daarbij nog steeds oog voor de menselijke maat en het feit dat we emotioneel gedreven wezens zijn. Vanuit dat oogpunt kunnen we dus zacht op de relatie zijn, terwijl het harde resultaat niet uit het oog verloren wordt.

Hoe gedrag verandert

Het voeren van een gedegen vitaliteitsbeleid kent een veelvoud aan stappen. Zo start het met een verkenning van de huidige uitgangspositie door deskresearch of het uitzetten van een preventief medisch onderzoek.
Vervolgens is er voldoende kennis van de interne en externe situatie nodig om draagvlak te creëren. Tenslotte moet er uitvoerig gecommuniceerd worden om medewerkers daadwerkelijk gebruik te laten maken van de aanwezige interventies.

Met al deze complexiteit worden vaak alle stappen in het vitaliteitsbeleid uit het oog verloren. Je hebt slechts één doel en dat is het realiseren van gedragsverandering. De effectiviteit van een programma wordt daarbij dus bepaald door het aantal medewerkers en vitale leiders, dat daadwerkelijk in staat is om zijn of haar gedrag op positieve wijze te veranderen.

Van kennis naar gedrag

Vanuit het standaard kennis model gaan we ervan uit, dat het verschaffen van meer informatie en kennis de belangrijkste voorwaarde is voor het aannemen van een gezonde leefstijl. Bij een dergelijke opzet worden er vaak trainingen gegeven die moeten leiden tot meer bewustwording en het willen bewerkstelligen van aangepast gedrag.

De laatste ontwikkelingen vanuit het behavioral design model laten echter zien dat een gebrek aan informatie bijna nooit de reden is dat gedrag niet verandert. De meeste mensen weten heel goed wat ze moeten doen om meer te bewegen of een gezonder leven te leiden. Echter, het ontbreekt de medewerkers vaak aan de juiste strategie om gedragsverandering mogelijk te maken.