Vitaliteitsbeleid succesvol in 11 stappen

1. Alles begint met ambitie

Alles in het leven begint met ambitie. Zonder ambitie kom je niet ver. Toen President John F. Kennedy in 1961 de ambitie uitsprak binnen tien jaar een mens op de maan te zetten, inspireerde hij een hele natie. Iedereen die bij het zogeheten Mercury programma betrokken werd, van schoonmaker, techneut tot manager, was gefocust op het bereiken van dat ene doel. En zo werkt het ook bij het formuleren van een aansprekende ambitie ten aanzien van het vitaliteitsbeleid. Ambitie vertaald naar een concrete stip op de horizon brengt krachten in een organisatie in beweging en zorgt ervoor dat iedereen op eenzelfde lijn komt te zitten.

2. Vitaliteit als onmisbaar onderdeel van iedere bedrijfsstrategie

Bedrijven worden vandaag de dag continu op de proef gesteld. Verandering is de nieuwe constante geworden. Concurrentie komt uit onverwachte hoek, innovatie is noodzakelijk, optimale service en snelheid zijn de norm geworden. Organisaties moeten mee veranderen anders verliezen ze hun bestaansrecht. Dit vraagt veel van de medewerkers. Vitale medewerkers zijn in staat het verschil te maken. Vitaliteit zou daarom een onlosmakelijk geheel van de strategie van iedere organisatie moeten zijn. Maar in de praktijk is dat vaak niet het geval. Te vaak is het vitaliteitsbeleid niet direct verbonden met de strategie van de organisatie. Organisaties werken nog te vaak ad hoc en doen aan symptoombestrijding.

Een goed gezondheidsbeleid begint echter met het in kaart brengen van de interne en externe factoren die de komende jaren van invloed zijn op het bedrijf. Thema’s als vergrijzing, ontgroening, toename van chronische aandoeningen, het nieuwe werken, decentrale organisaties, duurzame inzetbaarheid, verzuim en reorganisaties, hebben allemaal invloed op de werkprestaties en inzetbaarheid van de medewerkers. Eenmaal goed in kaart gebracht, kan een inschatting gemaakt worden op welke wijze deze invloeden impact zullen hebben op de toekomstige doelstellingen van de organisatie. Door deze aanpak wordt het gezondheidsbeleid in lijn gebracht met de strategie van de organisatie en wordt voorkomen dat er ad hoc naar oplossingen gezocht wordt. In plaats daarvan zal er worden gekeken naar duurzame oplossingen: oplossingen die werkelijk bijdragen aan de doelstelling van de organisatie.

3. Een echte champion is goud waard

Als het vitaliteitsbeleid een essentieel onderdeel van de strategie van een organisatie is, mag je verwachten dat de directie hier nauw bij betrokken is. Dit klinkt logisch, maar in de praktijk is het vaak anders. Je hebt geluk als er een ‘champion’ in de directie zit. Een ‘champion’ is iemand die het gezondheidsbeleid een warm hart toedraagt en minstens zo belangrijk: dit ook actief binnen de organisatie uitdraagt. Een prachtig voorbeeld is de voormalig CEO van Delta Lloyd, Niek Hoek. Deze man wist uit eigen ervaring hoe belangrijk een goede gezondheid is, om op hoog niveau te kunnen functioneren. Toen het SterkFit Centrum van Delta Lloyd na een grondige verbouwing in 2011 opnieuw opende, riep Niek Hoek in zijn nieuwjaar speech zijn medewerkers op, om vooral gebruik te maken van de nieuwe bedrijfsfitnessruimte.

Maar hij ging nog een stuk verder; alle medewerkers ontvingen een persoonlijk handgeschreven kaartje van Niek op hun huisadres, waarin hij het belang van een gezonde leefstijl nog eens benadrukte. Het effect hiervan was, dat de hele organisatie, inclusief het management, toestemming kreeg om actief aan zijn of haar gezondheid te werken. Gezondheid was (en is) immers een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie van Delta Lloyd. Dit werkte twee kanten op: medewerkers werden geïnspireerd en managers wilden veelal een voorbeeldfunctie innemen. Heb jij nog geen champion binnen je bedrijf? Ga er dan haastig naar op zoek, want een echte champion is goud waard.

4. De introductie van de Chief Vitality Officer

Graag wil ik hier een nieuwe functie introduceren: de CVO. De Chief Vitality Officer. Ik zal uitleggen waarom. Een integraal vitaliteitsbeleid wordt in het beste geval geïnitieerd vanuit de directie. Vervolgens komt het op het bord te liggen van de HR-directeur. De HR-directeur heeft het veelal druk met de aankomende reorganisatie, onderhandelingen met de OR en vakbonden, strategiemeetings en/of de invoering van nieuwe HRM-systemen. Daarom delegeert de HR-directeur het naar de HR-manager, die het vervolgens weer delegeert naar zijn of haar HR-medewerker. De HR-medewerker krijgt het vitaliteitsbeleid er als taak bij. Maar er is geen extra tijd beschikbaar, dus komt het boven op de al overvolle agenda van de HR-medewerker. De goedwillende HR-medewerker wordt gevraagd een plan te maken. Dit duurt lang, omdat er nauwelijks tijd voor is en de juiste competenties en kennis vaak niet in huis zijn. De HR-manager keurt het plan eerst nog een paar keer af, alvorens hij of zij het presenteert aan de HR-directeur. Die constateert op zijn beurt weer, dat het nog niet helemaal is, wat hij of zij voor ogen had.

Kortom, we zijn maanden verder alvorens er een plan in de directie wordt besproken. Als het daar al besproken wordt. Vaak staan er op dat moment andere prioriteiten op de agenda. In het beste geval keurt de directie het plan goed en komt het voor de uitvoering weer bij de HR-medewerker te liggen. Die heeft er, met alle goede bedoelingen, wederom geen tijd voor. Dergelijke situaties maken wij regelmatig mee in de praktijk. Niet echt een goed recept, voor het succesvol ten uitvoer brengen van een belangrijk strategisch onderwerp.

Daarom de introductie van de CVO: iemand met visie, beslissingsbevoegdheid, budget, tijd en mandaat, om het gezondheidsbeleid tot een succes te maken en daarmee de strategie van het bedrijf te realiseren.

5. Het juiste team samenstellen

Is de ambitie helder, de directie betrokken, de strategie duidelijk en de CVO op zijn plek? Dan wordt het tijd de juiste partners erbij te betrekken en de huidige partners onder de loep te nemen. Ligt het bijvoorbeeld in lijn met de strategie dat medewerkers meer zelfsturend zijn? Dan is een traditionele arbodienst misschien niet meer de juiste partner.

Wordt er gedacht aan het openen van een inhouse bedrijfsfitnessfaciliteit, om zo een aantrekkelijke werkgever te zijn en meer jongeren aan te trekken? Dan volstaat wellicht een traditionele provider voor bedrijfsfitness. Wordt echter bedrijfsfitness aangeboden als onderdeel van het integrale gezondheidsbeleid? Dient het als vertrekpunt voor tal van vitaliteitsprogramma’s voor diverse doelgroepen binnen het bedrijf? Wordt integratie met de inhouse bedrijfsfysiotherapeut verwacht? Dan vraagt dit om een innovatieve club met een bredere focus op vitaliteit dan alleen kennis van fitness. Heeft het bedrijf een locatie met meer dan 400 medewerkers, dan kan inhouse bedrijfsfysiotherapie interessant zijn. Werkt het bedrijf decentraal, dan kan online-fysiotherapie weer uitkomst bieden. Kortom, de specifieke situatie van het bedrijf vraagt om specifieke oplossingen en bijkomende interventiepartners. Kies de samenstelling van het team met zorg en de kansen op succes zullen aanzienlijk toenemen.

6. Vitaliteitsbeleid vertalen naar KPI’s

Zijn de juiste interventiepartners aan tafel, dan wordt het zaak om de strategie te vertalen naar concrete doelen. Maar voor welke KPI’s kies je? Kies je voor criteria als het terugdringen van verzuim, de uitkomsten van bijvoorbeeld het PMO en/of Health Check, het verloop van medewerkers en/of de werkdrukbeleving?

Of kies je voor zaken als de tevredenheid van je medewerkers, de betrokkenheid, klantervaringen, NPS of werkgeversimago? Eigenlijk is de keuze heel makkelijk. Als je stap 1, 2 en 3 doorlopen hebt, is het volkomen logisch, dat de KPI’s van het vitaliteitsbeleid in lijn liggen met de gekozen strategie van de organisatie. Is de strategie om het verzuim van fysieke klachten terug te dringen, dan kies je hiervoor. Is de strategie om een vitale organisatie te zijn; om beter invulling te kunnen geven aan de klantbehoefte? Dan kies je voor klantbeleving. Daarnaast is het goed om één of meer procesgerichte KPI’s te kiezen zoals (behandel)effecten, tevredenheid en deelnemersaantallen.

7. Branding maakt vitaliteitsbeleid sexy en herkenbaar

Vaak onderschat, maar een essentieel onderdeel van een goed werkend gezondheidsbeleid: de branding en communicatie. Laten we beginnen met de branding. Met branding bedoel ik het creëren van een herkenbaar en duidelijk beeldmerk. Een mooi voorbeeld hiervan is DAS. DAS heeft als bedrijf de slogan DAS.Opgelost. Het vitaliteitsbeleid bij DAS heet DAS.Vitaal, waarmee direct de link met de strategie van het bedrijf duidelijk wordt. DAS.Vitaal heeft een eigen herkenbaar logo. Leuke bijkomstigheid is dat DAS.Vitaal ruimte geeft voor word play. Zo is er DAS.Vitaal Fitness, DAS.Vitaal Fysiotherapie en zo meer.

DAS.Vitaal draagt het vitaliteitsbeleid van DAS uit en is herkenbaar voor alle medewerkers. Medewerkers zien hierdoor beter het verband tussen de, anders op het eerste gezicht van elkaar losstaande interventies, die geboden worden. DAS.Vitaal is als het ware de paraplu waaronder alle gezondheid bevorderende activiteiten zichtbaar verbonden worden. Goede branding maakt, dat het vitaliteitsbeleid niet ergens staat weg te stoffen in een ordner op de HR-afdeling of alleen terug te lezen valt op een moeilijk vindbare plek op het intranet. Branding maakt het gezondheidsbeleid herkenbaar en sexy voor de medewerker.

8. De kracht van communicatie

Ook als bedrijven veel investeren in hun gezondheidsbeleid, wordt de kracht van communicatie vaak onderschat. Voor een succesvol gezondheidsbeleid is communicatie essentieel. Het gaat erom, dat medewerkers op de werkvloer bereikt worden en dat vitaliteit onderdeel wordt van de bedrijfscultuur. De kanalen die daarvoor ingezet kunnen worden zijn bij elk bedrijf anders. Daarom is het belangrijk in een vroeg stadium de communicatieafdeling in te laten haken.

Samen kan een communicatiejaarplan worden opgesteld met een bij het bedrijf passende communicatiemix. Hiermee wordt voorkomen dat er ad hoc en reactief gecommuniceerd wordt. Doel van het communicatiejaarplan is uiteraard afhankelijk van de strategie van het vitaliteitsbeleid en van de fase waarin deze verkeert. In de eerste fase zal het vooral gaan om het bekend maken dat er überhaupt een vitaliteitsbeleid is en wat de relatie is met de strategie van de organisatie. Wij raden sterk aan om dit door de directie te laten doen.

In een latere fase kan het doel bijvoorbeeld zijn het vergroten van deelnemersaantallen en het bewerkstelligen van gedragsverandering. De middelen zijn per bedrijf verschillend en vaak wordt er nog voor traditionele communicatievormen gekozen. Inmiddels hebben wij ook goede ervaringen met het aanbieden van een bedrijfsspecifieke Vitaliteit App voor medewerkers. Deze app is gratis te downloaden, altijd en overal toegankelijk, en zorgt ervoor dat medewerkers alle interventies/mogelijkheden over gezondheid op één plek kunnen vinden. Hoe het ook zij, communicatie is een onmisbaar onderdeel van een succesvol vitaliteitsbeleid.

9. Borging in bedrijfsprocessen voor optimaal rendement

Voor we nu echt van start gaan met het succesvol uitrollen van het gezondheidsbeleid binnen een organisatie, dient er nog over één cruciaal onderwerp te worden nagedacht. Hoe borgen we het gezondheidsbeleid in de al aanwezige bedrijfsprocessen?

Door hier vooraf over na te denken zorg je dat het maximale rendement uit de investering wordt gehaald en dat de gekozen programmaonderdelen geen losse eilandjes zijn. Wordt bijvoorbeeld bedrijfsfysiotherapie ingezet om verzuim van het houding- en bewegingsapparaat terug te dringen? Zorg dan dat medewerkers met rugklachten, op de dag van ziekmelding direct doorverwezen worden.

Wordt de wettelijk verplichte PMO ingezet? Zorg dan dat er is nagedacht over waar medewerkers terecht kunnen als zij slecht scoren op bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid, engagement of BRAVO factoren. Is frequent verzuim een issue? Frequent verzuim is vaak leefstijl gerelateerd. Zorg dat medewerkers bij de derde ziekmelding automatisch doorverwezen worden naar een leefstijlcoach. Hiermee voorkom je dat er van alles mogelijk is maar dat het niet of onvoldoende wordt ingezet. Met deze stap kun je simpel het rendement optimaliseren van de al gedane investeringen.

10. Think big, start small, move fast

Als je de voorgaande stappen goed hebt doorlopen, is het een kwestie van gewoon beginnen. Lean start-up is tegenwoordig erg in trek en is ook goed toepasbaar als het gaat om het introduceren van een gezondheidsprogramma. Veel bedrijven kiezen er daarom tegenwoordig voor, om te starten met een pilot. Start small, move fast is de gedachte. Heeft een pilot zijn meerwaarde met een business case bewezen, dan komt er vanzelf nog meer draagvlak en kan het vervolgens makkelijker uitgerold worden binnen de rest van de organisatie. Belangrijk daarbij is, om in het begin het einde al voor ogen te houden en gaandeweg te leren en bij te sturen. De ervaringen binnen een pilot, van wat wel en wat niet goed werkt, zijn uiterst bruikbaar. Wees daarom niet bang om fouten te maken. Leer van deze ervaringen en bouw verder aan een succesvol vitaliteitsbeleid.

11. Rapportage en bijsturing

De arbodienst, de bedrijfsfysiotherapeut, mentale interventiepartners, HR: allemaal hebben ze een rol binnen het vitaliteitsbeleid maar nogal te vaak werken ze als eilandjes. Wij raden daarom aan minimaal één keer per kwartaal met alle betrokkenen bij elkaar te komen en aan elkaar te rapporteren. Kennis over aantallen, verrichtingen, specifieke aandoeningen per afdeling, trends en behaalde resultaten kunnen zo gedeeld worden.

Door deze kennis bij elkaar te brengen, ontstaat er meer samenwerking en gaat er geen belangrijke informatie verloren. De informatie kan samengebracht worden in een dashboard. Het dashboard, bijvoorbeeld in de vorm van een infographic, geeft inzicht in de gezondheid van de hele organisatie en laat zien of men op koers ligt. Deze kan gedeeld worden binnen de organisatie, om stakeholders goed te infomeren en betrokken te houden. Daar waar nodig, kan op basis van de informatie bijgestuurd worden. Belangrijk, want de gezondheid van een organisatie is een dynamisch geheel en verandert in de loop der tijd. Bijsturen zal dan ook regelmatig nodig zijn, omdat de organisatie voor nieuwe uitdagingen zal komen te staan. Waar in beginsel meestal wordt ingezet op schadelast beheersing en verzuimreductie zal, in de loop der tijd, het accent meer verschuiven naar preventie en amplitie.

Benieuwd naar de top 5 trends van 2023 op het gebied van vitaliteitsmanagement? Lees dan ons artikel ‘Vitaliteitsmanagement op de werkvloer: de top 5 trends van 2023’.